Die Grenzen zwischen dem Workforce Management und der Personaleinsatzplanung sind fließend. Bisweilen werden beide Begriffe sogar synonym verwendet. Denn beide verfolgen dasselbe Ziel, nämlich zu jeder Zeit an jedem Ort ausreichend Mitarbeiter mit den erforderlichen Qualifikationen zur Verfügung zu haben. Im abstrakten Modell sieht die Abgrenzung zwischen beiden Begriffen so aus: Die Personaleinsatzplanung übernimmt die Rolle des Buchhalters. Sie erhält von irgendjemandem die Information, wie viele Mitarbeiter mit welcher Qualifikation für eine Aufgabe benötigt werden. Anschließend gleicht sie diese Anforderungen mit den Zeitkonten und den Qualifikationsprofilen ab und optimiert auf diese Weise den Personaleinsatz. Außerdem ermittelt die Personaleinsatzplanung den Bedarf an Weiterbildung und Neueinstellungen, abermals aber nur anhand des ihr von anderer Stelle mitgeteilten zukünftigen Bedarfs. Es ist in dieser abstrakten Aufgabenteilung aber nicht Aufgabe der Personaleinsatzplanung, den konkreten Personalbedarf für eine Aufgabe zu ermitteln oder selbst Prognosen des künftigen Personalbedarfs zu erstellen. Dies obliegt dem Workforce Management.
Bedarfsprognosen sind die Kernaufgaben des WFM
Die zentrale Aufgabe des WFM besteht darin, aus den so genannten Bedarfstreibern den tatsächlichen Personalbedarf zu ermitteln. Als Bedarfstreiber werden alle Kennzahlen und sonstige Informationen bezeichnet, die Einfluss auf den Personalbedarf haben. Dazu zählen beispielsweise Auftragseingänge und Lagerbestände. Bedarfstreiber können aber auch das bevorstehende Weihnachts- oder Urlaubsgeschäft sein. Auch Beschlüsse der Geschäftsleitung über eine strategische Neuausrichtung des Unternehmens sind wichtige Bedarfstreiber. Die Methoden des Workforce Managements sind dementsprechend vielfältig. In einem Industrieunternehmen liegen meist umfangreiche Daten aus der Vergangenheit vor, um aus geplanten Produktionsmengen den dazu erforderlichen Personalbedarf zu ermitteln. In anderen Unternehmen können regelmäßige saisonale Schwankungen gut anhand der Daten der letzten Jahre prognostiziert werden. Auf diese Weise entsteht ein jährlich durchlaufener Optimierungszyklus, indem die Prognosen nachträglich mit dem tatsächlichen Personalbedarf abgeglichen werden. Deutlich komplizierter sind einmalige Bedarfstreiber wie massive Werbekampagnen oder Rabattaktionen zu behandeln. So ist zum Beispiel im Einzelhandel der Zusammenhang zwischen Umsatz und Personalbedarf nicht trivial und hochgradig branchenabhängig.
Workforce Management und Arbeitszeitmodelle
Nachdem aus den Bedarfstreibern der konkrete Personalbedarf ermittelt wurde, muss analysiert werden, mit welchem Arbeitszeitmodell dieser am besten zu decken ist. Hier kommen starre Arbeitszeitmodelle mit einer oder mehreren Schichten ebenso infrage wie flexible Arbeitszeitmodelle mit oder ohne Kernzeit. Dabei ist zu bedenken, dass auch die Mitarbeiterzufriedenheit heute ein wichtiger Erfolgsfaktor im Wettbewerb ist. Die Festlegung des Arbeitszeitmodells ist eine Aufgabe des WFM, seine Umsetzung ist eine Aufgabe der Personaleinsatzplanung.
